Come definire responsabilità chiare e condivise per il processo operativo

Nel precedente articolo ti ho spiegato il secondo processo chiave per una Execution vincente. Per implementare tale processo in modo efficace, è necessario capire come definire responsabilità chiare e condivise per il processo operativo.

Il processo operativo deve essere nelle mani del leader aziendale

Una volta chiarite le modalità con cui verranno stabiliti gli obiettivi operativi all’interno della tua azienda, dovrai aiutare l’intera organizzazione a mettere in esecuzione i programmi d’azione e a raggiungere i risultati prefissati. Quindi, la prima cosa che ti consiglio di fare è definire responsabilità chiare e condivise a tutti i livelli, partendo naturalmente dal tuo. Questo perché la responsabilità del processo operativo non può passare nelle mani di nessun altro, non può essere delegata né ai manager né ai consulenti esterni.

Anche se mi rendo conto che questo possa comportare un aumento del tuo carico di lavoro, è necessario che tu parta da questa presa di consapevolezza: il leader aziendale deve presidiare in modo sistematico, rigoroso e quasi maniacale il processo operativo. Una volta che hai fatto tuo questo concetto, allora potrai concentrarti sull’assegnazione delle responsabilità a tutti i livelli d’azienda. Questo è un passaggio molto delicato che riguarda la struttura organizzativa e quindi l’organigramma che ne è la rappresentazione grafica, che molto spesso viene affrontato in modo superficiale.

Infatti, La maggior parte delle piccole e medie imprese, vede l’organigramma come un foglio da appendere alla bacheca aziendale o da inserire all’interno del “manuale della qualità” o come lo schema di riferimento per capire “chi deve chiedere le ferie a chi”.

Probabilmente anche tu fino a questo momento non hai riflettuto a fondo su quanto in realtà l’organigramma sia uno strumento molto potente per il leader aziendale, sempre se tale strumento viene realizzato ed utilizzato correttamente! Per questo motivo voglio quindi fornirti un modello di sistema delle responsabilità molto chiaro che potrai applicare anche tu nella tua PMI, che distingue tra:

• Responsabilità di business: riguardano gli obiettivi di business (mercato, fatturato, marginalità, flussi di cassa) e devono essere assegnate a chi ricopre un ruolo che può impattare in modo decisivo su tali risultati (ad esempio, il commerciale o la produzione).
• Responsabilità di funzione: riguardano gli obiettivi di erogazione delle risorse adeguate a chi opera sul business e devono essere assegnate a chi ricopre invece un ruolo più trasversale o di staff (ad esempio, l’amministrazione o le risorse umane).
• Responsabilità di processo: riguardano gli obiettivi di efficacia e di efficienza dei processi interni e devono essere assegnate a chi ha il compito di presidiarne il corretto funzionamento.
• Responsabilità di progetto: riguardano gli obiettivi legati agli specifici progetti operativi, sia di reparto che trasversali rispetto all’azienda e devono essere assegnate a chi ha il compito di portarli avanti.

Molto spesso, ciò che accade nelle piccole e medie imprese, in modo particolare nelle imprese di famiglia, è che si confondono tali responsabilità perché concentrate in capo a poche risorse davvero apicali. Molto spesso, tali responsabilità ricadono proprio su di te imprenditore o il leader aziendale.

Quindi, il mio consiglio è quello di ragionare sulle diverse tipologie di responsabilità concentrandoti sui ruoli, a prescindere dai nomi delle persone che li ricoprono. Questo sarà un ottimo punto di partenza per iniziare eventualmente a rivedere l’organigramma della tua azienda, con un approccio più orientato all’Execution e meno ai rapporti gerarchici.

Presidia l’avanzamento dei progetti

Sicuramente anche nella tua impresa di famiglia, è presente un controllo di gestione, in cui ogni mese, trimestre o semestre vengono misurati i risultati ottenuti, analizzati gli scostamenti rispetto agli obiettivi e prodotti attraverso dei bei report di analisi. In questo modo però, si misurano solo gli effetti, cioè i numeri e non le cause, ovvero i progetti e le attività operative.  

In realtà, l’aspetto che il leader aziendale deve riuscire a monitorare e presidiare in modo sistematico e continuativo, è la capacità dell’azienda di mettere in esecuzione i programmi d’azione definiti in sede di budget.  Certo, lo si può fare estraendo le informazioni dal gestionale o dagli strumenti di business intelligence, analizzandoli con attenzione e convocando una riunione con i responsabili interessati, ma purtroppo anche in questo caso il presidio resta carente perché avviene solo ex post.

Se invece vuoi fare in modo che la tua organizzazione sia sempre più forte sull’Execution, sempre più capace di portare a casa gli obiettivi prestabiliti, allora devi innovare i tuoi sistemi di controllo.  Quindi, il mio consiglio è quello di confrontarti con una certa periodicità con i tuoi responsabili su come stanno andando avanti i vari programmi d’azione, i progetti e le iniziative operative concordate. Ricorda che i numeri sono importanti e sicuramente non vanno trascurati ma è importante anche il confronto e il dialogo con i tuoi collaboratori.

Questo confronto può essere guidato da domande del tipo:

• Siamo in linea con le tempistiche definite?
• Stiamo raggiungendo gli obiettivi intermedi?
• Perché su alcune attività si stanno verificando dei ritardi?
• Quali risorse, strumenti, competenze possono aiutare i responsabili a portare a termine i loro progetti?

Domande che non devi porre solo ai tuoi responsabili, ma anche a te stesso, se davvero vuoi iniziare a gestire proattivamente le leve dell’Execution e indirizzare l’organizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi operativi. Inoltre, dovrai riuscire ad implementare un sistema e degli strumenti che ti permettano di monitorare periodicamente l’avanzamento dei progetti in tutte le aree dell’azienda e presidiarne il corretto e continuo utilizzo da parte di tutte le risorse coinvolte.

Valuta i risultati e intervieni

Oltre a dover misurare correttamente e sistematicamente l’avanzamento dei progetti e il raggiungimento degli obiettivi, dovrai intervenire con rapidità dove necessario, se vuoi fare in modo che il processo operativo funzioni.

Possono presentarsi diverse azioni correttive a seconda della necessità, ma l’importante è che vengano eseguite in modo chiaro e tempestivamente. L’unico modo che a mio parere può aiutarti nel definire le modalità con cui correggere in modo chiaro e tempestivo le varie situazioni che possono crearsi, è quello di:

• Non alzarti dal tavolo senza aver stilato e condiviso la lista delle cose da fare, chi le deve fare ed entro quali scadenze.
• Alla riunione successiva, riprendi la lista e cerca di capire se quanto concordato è stato poi eseguito e non dimenticarti di “ricompensare chi fa” e allo stesso tempo, di “penalizzare chi non fa”.

Un sistema di valutazione e intervento equo, condiviso e rigoroso è la base imprescindibile di un processo operativo efficiente ed efficace di un’Execution vincente.

Nel prossimo articolo, parleremo del terzo ed ultimo processo chiave per una Execution vincente.