Modelli di Governance Aziendale: il mio modello “Open Governance”
Per affrontare i modelli di Governance Aziendale, ti presento un modello messo a punto negli anni per aiutare i leader delle PMI a innovare i sistemi di Governance Aziendale all’interno delle loro specifiche realtà aziendali. L’ho chiamato “Open Governance” e prevede 3 fasi di lavoro sequenziali: 1. Diagnosi, 2. Valutazione, 3. Innovazione.
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L’ho chiamato “Open Governance” e prevede 3 fasi di lavoro sequenziali: 1. Diagnosi, 2. Valutazione, 3. Innovazione.
La diagnosi.
È la prima attività e prevede un’accurata e oggettiva diagnosi del sistema di Governance Aziendale di partenza dell’azienda. Tale diagnosi deve riguardare le 4 aree chiave della Governance Aziendale, ovvero i 4 compiti principali di chi deve guidare e controllare l’azienda, ovvero:
- Amministrare la società
- Guidare l’organizzazione
- Gestire i rischi
- Comunicare con gli stakeholder.
La valutazione.
Il check-up della Governance Aziendale è funzionale alla comprensione e alla valutazione del sistema di Governance di partenza dell’azienda. In base alla mia esperienza ho identificato 4 principali Modelli di Governance Aziendale:
- Governance 1.0 – Modello Informale
- Governance 2.0 – Modello estemporaneo
- Governance 3.0 – Modello strutturato
- Governance 4.0 – Modello aperto.
L’innovazione.
L’obiettivo è far evolvere il tuo attuale sistema verso il “Modello Aperto” e sfruttare quindi tutti i benefici che ne possono derivare anche in termini di capacità di Execution, introducendo cambiamenti concreti nel modo in cui la dirigi e la controlli. In questo senso ci viene in aiuto il Codice di autodisciplina contenente i “Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare” progettato da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari) in collaborazione con l’Università Bocconi.
Il suo obiettivo è aiutare le imprese di famiglia e i loro leader a progettare e implementare, tra i modelli di Governance Aziendale, un sistema efficace e “ben funzionante” che favorisca il raggiungimento di due obiettivi principali:
- Esprimere una visione chiara del futuro dell’azienda da parte della famiglia proprietaria
- Realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.
Il CdA nella Governance Aziendale: ruolo, buone prassi, funzionamento
Il CdA deve occuparsi di temi strategici, e non operativi, ovvero di alcuni temi chiave per il governo dell’azienda. Approfondiamo dunque insieme i seguenti 3 aspetti.
Il ruolo del Cda.
Il CdA – dove presente – è un organo che per legge deve:
- Nominare l’amministratore delegato e il management aziendale definendone potere e retribuzioni e verificandone l’operato
- Approvare le scelte strategiche aziendali, i piani e i programmi e verificarne periodicamente la realizzazione
- Preparare le proposte da sottoporre all’assemblea dei soci in merito alle strategie, al progetto di bilancio e di distribuzione degli utili d’esercizio
- Adempiere ogni altro obbligo previsto dalle norme di legge o statuarie.
Le buone prassi per la composizione del CdA.
Sono state identificate dall’Aidaf in collaborazione con la Bocconi a proposito della corretta composizione del CdA che:
- Dev’essere un organo realmente funzionante, e non un organo formale o di ratifica
- Dev’essere composto da persone con elevate competenze e sufficiente tempo ed energia disponibili per fornire contributi efficaci
- Dovrebbe essere composto da consiglieri esecutivi, non esecutivi e indipendenti
- Deve nominare al proprio interno un presidente (senza deleghe sulla gestione), che organizza e gestisce i lavori del CdA, e un amministratore delegato (con deleghe) – tali poteri e deleghe dovrebbero essere ripartiti in modo che nessun soggetto possa esercitare un’influenza dominante.
I corretti meccanismi di funzionamento del CdA.
- Valgono le seguenti linee guida generali:
- Il CdA dovrebbe riunirsi almeno 6 volte all’anno, stilando un calendario degli incontri e predefinendo già anche i temi principali dei vari incontri
- Ogni incontro dev’essere preparato adeguatamente con ordini del giorno e documenti/informazioni consegnati in anticipo a tutti i consiglieri
- Ogni incontro dev’essere convocato, moderato e gestito dal presidente, che deve anche impegnarsi per promuovere un dialogo aperto e costruttivo tra tutti i consiglieri
- Nel corso di ogni incontro deve essere redatto un verbale con le decisioni prese e i compiti assegnati, da far circolare tra i consiglieri e da riprendere all’inizio della riunione successiva.
