Come rappresentare ed analizzare i processi critici
Uno dei metodi possibili da poter utilizzare per rappresentare ed analizzare i processi critici è quello della classificazione delle attività in tre categorie principali, necessaria perché la capacità operativa di un processo si misura anche dal tempo assorbito: 1) dalle attività che non aggiungono valore per i clienti; 2) dalle attività da razionalizzare, e 3) dalle attività che non aggiungono valore ma devono essere necessariamente svolte.
Richiedi un confronto con il mio teamTi ho già spiegato quali sono i passaggi chiave per riorganizzare i processi critici della tua PMI in modo operativo. Ora è il momento di rappresentare tali processi, un ‘operazione indispensabile per poter comprendere ed analizzare i collegamenti tra i processi critici stessi e gli altri processi aziendali, ma anche cogliere le interrelazione fra le attività appartenenti al processo esaminato.
3 tipologie di collegamento:
Esistono alcune tipologie di collegamento, come:
- Primo tipo di collegamento: riguarda le relazioni esistenti fra informazione e decisioni proprie, di attività svolte all’interno dei processi aziendali ed attività svolte dentro al processo “presentarsi al mercato”.
- Secondo tipo di collegamento: fa riferimento alle relazioni esistenti fra altri processi operativi e di business.
- Terzo tipo di collegamento: relativa alle relazione fra processi di supporto e sotto-processi del processo “presentarsi sul mercato” (attività legate alla problematica dei rimborsi spese e alla gestione del data base contenenti i nominativi dei clienti e clienti potenziali).
In definitiva, possiamo concludere che le tecniche di rappresentazione portano alla luce i principali collegamenti fra attività svolte nei differenti processi aziendali nella logica di cliente – fornitore interni.
La classificazione delle attività per l’operatività del processo
La criticità operativa di un processo, si misura anche dal tempo assorbito dalle attività che non aggiungono valore per il cliente e dal tempo assorbito dalle attività da razionalizzare, cioè che non aggiungono valore, ma devono essere necessariamente svolte. Quindi, dopo aver valutato il numero di persone e unità organizzative coinvolte; calcolati i costi assorbiti dall’attività lungo il processo; misurati i tempi di attesa e il grado di informatizzazione delle attività e dopo aver rappresentato anche con modalità semplificata i processi critici, è necessario analizzare attività per attività al fine di provvedere una loro classificazione in attività da:
- ottimizzare
- razionalizzare
- contenere
Identificare le azioni per il miglioramento delle prestazioni
L’ultimo step da seguire è quello di identificare al meglio le azioni per il miglioramento delle performance, attraverso alcuni parametri generali che possono aiutarti nella loro identificazione.
L’identificazione di criteri di riorganizzazione adeguati
- Eliminazione/riduzione: delle attività a non valore; di sviluppo di documenti inutili; controlli ridondanti; autorizzazioni non necessarie
- Ottimizzazione del flusso: ridurre la complessità del flusso informativo e di documentazione
- Parallelizzazione/sovrapposizione di attività poste in sequenza
- Separazione delle attività standard da quelle complesse, consente di utilizzare risorse con elevata capacità solo su attività complesse
- Separazione delle attività principali da quelle di supporto, stabilendo un flusso prioritario di informazioni per i processi principali
- Modifica del concetto di controllo: diminuire i controlli poco utili e rafforzare il processo di controllo per indurre i giusti comportamenti
- Creazione di unità di processo attraverso la creazione di unità responsabili dell’intero processo
- Competenze multiple: creazione di mansioni con competenze multiple
- Process owner/ process manager: introdurre una figura responsabile dell’efficacia e dell’efficienza di un processo transfunzionale
- Sistemi di valutazione, retribuzione e carriera che inducano lungo il processo i comportamenti desiderati
La fissazione di obiettivi di riorganizzazione
È importante fissare i diversi obiettivi prestazionali che i nuovi processi/sotto-processi dovranno conseguire. Questo perché è necessario capire lo sforzo richiesto e le risorse da utilizzare per il loro raggiungimento, ma è anche utile per verificare la reale efficacia dell’intervento di riorganizzazione. Tali obiettivi possono essere fissati attraverso due principali modalità:
- Obiettivi stimati dall’esistente: definiti in base alle prestazioni attuali del processo/sotto-processi
- Obiettivi strategicamente definiti: sono determinati dall’esterno (studi di benchmarking)
Il passaggio dai parametri prestazionali, agli spunti per la riorganizzazione dei processi che possono essere tradotti in indici di processo o sotto-processo
Ti svelo un segreto: il conseguimento di risultati soddisfacenti attraverso la gestione aziendale per processi, presuppone determinazione e costanza di azioni sul campo, in relazione alle resistenze al cambiamento che frequentemente si manifestano all’interno delle strutture, per raccogliere con “azioni sul campo” quanto di buono si è fatto in fase di analisi e di impostazione organizzativa
Quindi, la gestione continuativa condotta sui processi critici graduale o radicale che sia, rappresenta una preziosa fonte per contribuire a creare valore alla tua PMI. Se ti interessa approfondire l’argomento in modo più specifico, ti consiglio di leggere l’ulteriore approfondimento di questo articolo, in cui puoi trovare spiegazioni e casi reali approfonditi.
