Le fasi per un processo di Lean Accounting
Un sistema di controllo va sempre costruito coerentemente con gli obiettivi manageriali che la tua azienda vuole raggiungere. In particolare, nel caso di un’azienda intenzionata a promuovere una trasformazione in ottica di Lean Thinking le logiche tradizionali di controllo, fondate sui costi standard e sull’analisi delle varianze, rischiano di fuorviare la valutazione sui reali effetti che una trasformazione Lean può portare.
Richiedi un confronto con il mio teamTi ho parlato di cosa sia il Lean Accounting e su cosa si basa, ma anche quali aspetti contrastanti emergono con un sistema tradizionale per il controllo di gestione della tua impresa. In questo articolo troverai la struttura e le fasi principali per attuare un processo di Lean Accounting all’interno della tua PMI.
La struttura per un processo di Lean Accounting
La struttura e le fasi del processo descritte, saranno utili per implementare un nuovo sistema di controllo che possa supportare il sistema organizzativo e manageriale improntato al Lean Thinking.
Per prima cosa è fondamentale realizzare un sistema di informazioni correlate fra loro, in modo che nessuna di esse induca a decisioni contrarie alle linee guida definite a livello di top management, in poche parole bisogna stabilire quante e quali correlazioni debbano esistere tra 3 diversi livelli decisionali che utilizzano in modo differente le informazioni:
- Aziendali: fondato sulla strategia globale
- Di Value stream: focalizzato su parametri parziali su cui lanciare e garantire il miglioramento organizzativo/strutturale continuo
- Reparto/isola di lavoro: focalizzato su prestazioni lavorative controllabili giornalmente, sulle quali intervenire tempestivamente per evitare deviazioni dei parametri corretti e su cui ricercare continuamente l’incremento di performance
In seguito, sarà necessario costruire una logica di analisi e ripartizione dei costi finanziari, rispettando i seguenti punti:
- Logica di value stream: ripartizione dei costi secondo un’impostazione a costi specifici, con l’assenza o la minimizzazione di ribaltamenti, dunque con l’analisi di margini effettivi
- Individuazione di tutti i benefici: il sistema di controllo deve garantire una visibilità sia sugli effetti di cash-flow, sia su aspetti legati alla potenzialità che il sistema logistico-produttivo presenta
- Velocità e tempestività: la rilevazione dei dati deve essere molto frequente (almeno settimanale) e ravvicinata al periodo oggetto della rilevazione
In questo modo i manager potranno valutare le performance e agire velocemente nelle situazioni non ottimali. Risulta quindi essere più coerente, impostare un’architettura che utilizzi solo dati consuntivi, integrati con gli opportuni indici di efficienza e velocità.
Le 6 fasi principali per una trasformazione in ottica Lean
Per un corretto percorso di implementazione di un sistema di Lean Accounting si possono individuare 6 fasi principali:
- Sviluppo della misurazione delle performance di cella/isola di lavoro
- Sviluppo della misurazione delle performance di value stream
- Sviluppo di un conto economico di value stream
- Utilizzo delle informazioni derivanti dai passi precedenti per la costruzione di un sistema di valutazione di alternative e supporto alle decisioni, valorizzando le informazioni riguardanti la capacità disponibile
- Sviluppo di una reportistica istituzionale che presenti l’andamento settimanale delle misure realizzate ai primi tre punti
- Abolizione definitiva dei costi standard
Se i primi 5 passi saranno svolti con la necessaria cura e capacità di farli metabolizzare dai manager, l’ultimo passo (lo smantellamento definitivo delle vecchie logiche di controllo) verrà naturale e risulterà indolore.
Ti svelo un segreto: è importante impostare i processi amministrativi in modo da snellire l’azienda nel suo complesso, con un’ attenzione particolare all’area produttiva, generando così nuovo valore
Un sistema di controllo va quindi sempre costruito coerentemente con gli obiettivi manageriali che la tua azienda vuole raggiungere. In particolare, nel caso di un’azienda intenzionata a promuovere una trasformazione in ottica di Lean Thinking le logiche tradizionali di controllo, fondate sui costi standard e sull‘analisi delle varianze, rischiano di fuorviare la valutazione sui reali effetti che una trasformazione Lean può portare.
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