Perché passare al metodo della logica simultanea per il budgeting

Se stai leggendo questo articolo probabilmente sei un imprenditore o un manager di un’azienda che sta cercando nuove modalità più efficaci e più efficienti per costruire il budget.

Gli stadi del processo di budgeting e gli svantaggi del metodo sequenziale

Fare il budget, soprattutto in periodi di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo, è sempre più difficile per le aziende, in particolare per le piccole e medie imprese. I metodi tradizionali non sono più adeguati, perché comportano tempi lunghi, costi elevati e risultati spesso insoddisfacenti. Esiste quindi un metodo differente, che ho utilizzato per moltissime imprese per cui ho lavorato, ma prima di farti capire di cosa si tratta è necessario fare chiarezza su alcuni concetti di base.

Che cosa NON È il budget?

• non è una previsione delle performance economico-finanziarie future dell’azienda
• non è un documento elaborato dal leader aziendale insieme al suo responsabile amministrativo
• non è uno strumento per controllare i dipendenti

Che cosa È il budget?

• è un programma d’azione per raggiungere gli obiettivi aziendali, espresso in termini quantitativi
• è un processo organizzativo strutturato che deve coinvolgere in modo attivo i principali responsabili dell’azienda
• è un potentissimo strumento di gestione e direzione aziendale, un mezzo per motivare e formare i manager

Ora, ti voglio illustrare i diversi stadi di articolazione del processo di budgeting che spesso ho riscontrato in diverse piccole e medie imprese:

• Stadio 0: non si guarda sistematicamente al futuro, il controllo è individuale, è quello svolto dall’imprenditore (in questo stadio ricadono almeno il 30% delle PMI).
• Stadio 1: si inizia a guardare sistematicamente al futuro e ad elaborare delle previsioni; è lo stadio della previsione / estrapolazione (50% delle PMI).
• Stadio 2: la previsione / estrapolazione tende a basarsi sempre più su un esplicito “programma d’azione” per l’impresa nel suo complesso. Inoltre, si iniziano a formulare anche programmi d’azione analitici per prodotto, progetto, ecc (15% delle PMI).
• Stadio 3: si decentrano responsabilità, si definiscono programmi d’azione (e budget) per singole unità organizzative, aggregando per centri di responsabilità i programmi precedentemente elaborati per risorsa produttiva (5% delle PMI).

La metodologia che ho messo a punto per aiutare le PMI a raggiungere uno stadio sempre più evoluto e quindi funzionale dei loro processi di budgeting, prevede di abbandonare la logica del budget sequenziale in favore di quella del budget simultaneo.

• In quale stadio collocheresti la tua azienda oggi?
• A quale stadio vorresti portarla entro i prossimi mesi?

Cosa intendo per budget sequenziale

In genere, la logica sequenziale che ho visto in moltissime imprese è strutturata in:

• La direzione definisce le linee guida e gli obiettivi generali del budget.
• I responsabili commerciali preparano il budget delle vendite.
• Gli altri responsabili aziendali preparano in autonomia i budget delle rispettive unità organizzative (budget degli acquisti, di produzione, delle risorse umane).
• La direzione riceve i budget e i piani operativi predisposti e avvia una fase di negoziazione ed eventuale revisione one-to-one con i singoli responsabili.
• Quando il risultato complessivo è ritenuto adeguato, la direzione approva il budget aziendale e lo consegna a tutti i responsabili.

Questa logica è molto diffusa in azienda perché consente alla direzione di mantenere il presidio e il controllo di tutte le fasi di costruzione del budget e anche perché rispecchia i paradigmi di specializzazione del lavoro che sono alla base delle stesse logiche con cui sono costruite le strutture organizzative.

• Ti sei ritrovato in questa descrizione?
• La tua azienda costruisce il budget seguendo il metodo “sequenziale”?

Se la risposta è positiva, allora è necessario introdurre un cambiamento, perché questo approccio comporta diversi limiti e inefficienze, tra cui:

• È un processo lungo e costoso, che nella migliore delle ipotesi si esaurisce in uno o due mesi, mentre in organizzazioni più complesse può durare fino a sei mesi, rendendolo di conseguenza del tutto inutile.
• I responsabili coinvolti non partecipano veramente alla costruzione del budget aziendale, ma soltanto a quella del budget delle loro unità, perdendo la visione completa sui programmi e gli obiettivi generali dell’azienda.
• Il budget complessivo dell’azienda viene poi imposto dalla direzione ai vari responsabili, i quali di conseguenza non si sentono né coinvolti né tantomeno motivati a metterlo in esecuzione.
• Un processo di questo tipo prevede una fitta serie di confronti one-to-one tra la direzione e i singoli responsabili, che impedisce di generare un vero e proprio confronto tra le varie unità organizzative.

I benefici del metodo con la logica simultanea

La logica simultanea prevede di concentrare in un orizzonte temporale ristretto tutte le fasi tipiche della costruzione di un budget da diversi mesi a tre giorni. Un processo di budgeting ripensato in tale logica, oltre alla sensibile riduzione dei tempi e quindi dei costi del processo, consentirà alla tua azienda di rimuovere tutti i limiti di un processo tradizionale e di massimizzare i benefici, ovvero:

• Aumentare il livello di coinvolgimento e coordinamento tra tutti i responsabili aziendali.
• Consentire agli stessi di uscire dai confini delle rispettive aree organizzative e di avere una visione a 360° sull’intera azienda e sull’impatto che il loro lavoro determina sulle altre aree.
• Incrementare sensibilmente la motivazione e il committment dei responsabili in relazione ai programmi d’azione da mettere in esecuzione e agli obiettivi da raggiungere.

Tuttavia, perché un processo di budgeting di questo tipo sia efficace ed efficiente, è assolutamente fondamentale approcciarlo in modo strutturato e rigoroso. ti spiegherò come anche tu, nella tua azienda, puoi iniziare già da oggi a costruire il budget con la logica “simultanea”.