Preparare la successione nella aziende famigliari: l’agenda del leader

La scarsa preparazione delle successioni, insieme al mancato rinnovamento dei business, rappresenta una delle principali cause di mortalità delle imprese familiari.

Improvvisazione e scarsa lucidità minano, a volte, il futuro aziendale. Per questo motivo, voglio presentarti un modello, che ho applicato con successo in tanti avvicendamenti della leadership, basato sulla costruzione di agenda chiare e condivise in altre parole sulle “cose da fare”. Il modello operativo che ti presento vuole identificare le principali e concrete attività da inserire rispettivamente nell’agenda dei leader e nell’agenda dei discendenti.

Successione: l’agenda del leader

Alla base di una successione nella leadership efficace è necessaria innanzitutto la preparazione del leader al comando, il quale, opportunamente informato e accompagnato, deve formulare una diagnosi completa della propria impresa al fine di individuarne i punti deboli e i punti di forza rispetto al percorso per il ricambio generazionale.

Ciò premesso, ecco i miei 10 suggerimenti per i leader.

1. Riconoscere i limiti dell’organizzazione attuale

Questa dovrebbe essere la prima preoccupazione di un imprenditore nei confronti delle generazioni successive, per poter trasferire ai successori un’azienda solida, ben organizzata e in grado di reggere le sfide del futuro, eventualmente anche facendo a meno della presenza diretta dei familiari nella gestione operativa. Imprenditore diverso, impresa diversa. Di ciò ne sono fermamente convinto.

2. Mettere a fuoco il proprio ruolo nella successione

Sarebbe imprudente ritenere che l’impresa possa essere gestita, a parità di condizioni, anche da chi, subentrando con un’età e con un’esperienza molto diverse, non disponga delle stesse capacità e della stessa sensibilità imprenditoriale. Occorre quindi puntare su un sostegno chiaro e da “supervisore” del leader al comando che deve “mettersi a disposizione” del futuro leader fino ad avvicendamento avvenuto.

Molto importante in questa fase risultano essere i messaggi del leader verso le maestranze più fedeli e più anziane al fine di orientare, senza riserve, il loro riconoscimento del futuro leader.

Ciò premesso, è appena il caso di sottolineare che a prescindere dalle tematiche proprie del ricambio generazionale, un modello organizzativo incentrato esclusivamente sulla figura dell’imprenditore-uomo solo al comando risulta debole di per sé, a causa di vulnerabilità che vanno oltre una sua improvvisa uscita di scena e che devono essere necessariamente affrontate per tempo.

Inoltre, a fronte dei cambiamenti economici, politici e sociali a cui si è assistito negli ultimi decenni, viene spontaneo chiedersi: questo modello è ancora valido e adeguato ad essere trasmesso alle nuove generazioni?

La risposta è naturalmente un deciso no: il modello che ha prevalso finora non è più in grado di sostenere le nuove sfide competitive, né tantomeno di facilitare l’avvicendamento della leadership.

Ma quali sono le nuove criticità da affrontare? Voglio indicartene almeno due:

a) il livello di attenzione da porre ai temi strategici rispetto ai temi operativi e gestionali è aumentato drasticamente e questo comporta la necessità di disporre di un set di competenze più ampio e profondo;

b) in molti casi, il ritiro del fondatore svela un’organizzazione assolutamente non autosufficiente a causa della mancanza di competenze manageriali e della presenza di sistemi di gestione e di governance inadeguati.

3. Introdurre un nuovo modello d’impresa

Diventa quindi fondamentale il passaggio da un modello basato sul rispetto del ruolo del capo a un sistema più articolato che manifesti una progressiva separazione tra strategia, governance e managerialità.

Conseguentemente anche i metodi di gestione dovranno fare maggiore chiarezza a livello di: processi di delega formali, meccanismi di coordinamento, sistemi di controllo di gestione, sistema di assegnazione obiettivi e valutazione delle performance, sistemi informativi evoluti.

A supporto di questo nuovo modello d’impresa, gli sforzi e l’impegno del leader dovranno concentrarsi sugli aspetti descritti nei prossimi paragrafi.

4. Chiarire il quadro strategico futuro

Per garantire un’adeguata continuità dell’impresa familiare, i padri dovrebbero preparare il terreno agendo in due direzioni: chiarire il quadro strategico di riferimento e indirizzare l’impresa verso nuove opportunità verso le quali canalizzare positivamente la nuova energia portata dai figli.

Una delle principali debolezze delle imprese familiari è la mancanza di un quadro di riferimento atto a studiare il futuro della propria azienda. In questo contesto il piano strategico diventa uno strumento cruciale e può aiutarti come imprenditore a concentrarti sullo sviluppo di nuove strategie che possano rivitalizzare l’azienda e promuoverne la crescita.

Al contempo risulta di fondamentale importanza saper valutare la sostenibilità della strategia attuale dell’impresa. C’è un futuro per l’azienda così come è concepita attualmente? Sarebbe infatti auspicabile che le figure senior si impegnino a trasferire ai successori un’azienda priva di rami secchi e improduttivi, gestendo in prima persona le necessarie razionalizzazioni nei business.

Ciò premesso, è opportuno non sottovalutare come ogni tentativo di pianificazione mina in un certo senso il potere del titolare dell’impresa, il quale, non di rado, considera i piani strategici come una camicia di forza che limita la flessibilità necessaria, o un inutile sforzo per il carico di incertezze che grava sul futuro o per l’emergere di problematiche difficilmente risolvibili e volutamente accantonate. È tuttavia importante ricordare che ciò che preoccupa i senior è spesso di grande valore e di aiuto per i junior. Dove gli uni vedono una camicia di forza, gli altri vedono un arricchimento delle alternative disponibili.

Se l’imprevedibilità è troppa, una pianificazione capillare può essere una preziosa fonte di nuove informazioni: se da un lato riduce la riservatezza, dall’altro diventa un forte veicolo di comunicazione, motivazione e responsabilizzazione del management. E se da un lato evidenzia problemi irrisolvibili, dall’altro consente di anticipare i cambiamenti inevitabili e riprogettarli al meglio.

Gli imprenditori sono generalmente poco interessati a esplicitare e formalizzare le loro strategie perché, essendo anche a capo della gestione, riescono a garantirne comunque l’attuazione. Molte decisioni sono prese senza argomentarne i motivi e questo può generare situazioni di incertezza e ambiguità. Tuttavia, in un processo che prevede la progressiva separazione dei ruoli imprenditoriali e manageriali, diventa necessario esplicitare e formalizzare le strategie e gli obiettivi dell’azienda perché in seguito andranno perseguiti dal management.

Preparare il management in funzione del mutato livello competitivo e chiarire il nuovo ruolo che dovranno ricoprire le nuove generazioni è un passo imprescindibile. È opportuno che i padri affrontino per tempo il rafforzamento strategico dell’impresa. Ciò in considerazione anche delle competenze e attitudini dei figli designati a succedergli.

5. Identificare le caratteristiche che dovrà avere il nuovo leader

Un passo fondamentale, in una successione, consiste nell’identificazione delle caratteristiche che deve avere il nuovo leader. Qual è il tipo di leadership necessaria a sostituire i fondatori, leader al comando?

Non è facile. L’identificazione del fondatore con l’azienda può costituire un ostacolo all’affermazione del successore perché il predecessore lascia dietro di sé un rapporto molto personale e tendenzialmente poco strutturato; la sua figura risulta indispensabile in un contesto che è stato disegnato su misura per lui. In un’ottica del genere, l’imprenditore non è al servizio dell’azienda, ma è quest’ultima a essere al suo servizio. In un simile contesto, l’erede non deve solo creare una cultura del cambiamento, ma deve anche confrontarsi con la personalità molto forte del predecessore.

La guida allora deve essere tendenzialmente improntata verso una leadership forte, ben diversa da quella di un semplice amministratore al servizio dell’azienda: quanto più grande è il cambiamento atteso, tanto più forte sarà la leadership richiesta. L’attitudine alla leadership non è una questione di dna o di personalità, bensì di comportamenti: per diventare un buon leader bisogna credere in sé stessi, aspirare solo all’eccellenza, mettersi alla prova, cercare il supporto degli altri e soprattutto esercitarsi. La vera domanda da porsi è, quindi: come migliorare la propria leadership?

Seguire le orme dei padri non è proibito, ma l’ideale sarebbe cercare di adattare le proprie caratteristiche allo stile che oggettivamente risulta più utile al momento storico che l’azienda sta attraversando, invece che rimanere ancorati a sistemi ormai non più in linea con i tempi. Alla luce di ciò sarà bene puntare a uno stile di comando flessibile e meritocratico, orientato alla gestione più che all’esecuzione, capace di delegare piuttosto che di accentrare.

6. Identificare il modello di leadership: individuale o collegiale?

Nella realtà si presentano due possibili modelli per cui optare: continuare con la leadership individuale oppure passare a una gestione collegiale con due o più fratelli contemporaneamente al comando. Ti illustro ora le caratteristiche e le criticità di ogni soluzione.

7. Designare la leadership individuale

In questo caso, chi viene designato può trovarsi nell’impossibilità di governare in autonomia e di doversi confrontare con molti interlocutori dagli interessi divergenti e, non di rado, alcuni di questi possono non accettare la sua leadership oppure il metodo con la quale è stata definita o non condividere lo stesso interesse per l’azienda.

Salvo prendere il controllo liquidando i soci non interessati, per mantenere una stabilità è necessario catturare l’interesse economico ed emozionale dei fratelli dissenzienti, attraverso la costruzione di una visione comune sul futuro dell’azienda che abbia la forza di aggregare e motivare gli azionisti.

È altresì importante istituire, se non già presente, un sistema di comunicazione interno alla famiglia che consenta un confronto trasparente sulle aspettative dei singoli e sugli interessi collettivi, facendo riferimento agli strumenti della governance familiare: il consiglio di famiglia, la riunione di famiglia, gli incontri tra fratelli. Il leader in pectore deve comprendere gli interessi di tutti gli azionisti coinvolti e affrontare ogni tema in modo esplicito e condiviso.

8. Designare la leadership collegiale

Nel secondo caso, quando si opta per una leadership collegiale, per sfuggire a inevitabili sovrapposizioni, occorre dividere il più possibile gli ambiti, evitando di dover condividere, fra i leader, risorse economiche o di altra natura.

E anche in presenza di armonia, diventa importante attrezzarsi opportunamente per difenderla e mantenerla, identificando segnali premonitori di conflittualità e mettere in atto strategie atte a prevenirle.

Invece, quando la rivalità diventa il tema dominante nelle famiglie, i padri hanno il dovere di risolvere i problemi che si protrarrebbero nel lungo termine. Questo può significare rimuovere uno o più membri familiari dal business, dividere la società, creare una holding o addirittura vendere il business.

Quando si sceglie di affidarsi a un modello collegiale, è essenziale che gli eredi trovino il coraggio di affrontare i problemi con serietà e senso di responsabilità, cercando di comprendere i benefici dell’unione senza cedere alla primordiale tendenza alla competizione.

9. Avviare la preparazione del/i futuro/i leader per tempo

Tutti gli studi sulle imprese familiari confermano il progressivo invecchiamento della popolazione degli imprenditori a fronte di un modesto tasso di successione: gli imprenditori al comando invecchiano sempre di più ma sono restii a lasciare l’azienda ai successori.

Trovano molto difficile fare da mentori ai più giovani: sono decisionisti, iperattivi, dominanti, e l’impegno dedicato alla formazione dei giovani appare loro, non poche volte, come una perdita di tempo e una distrazione dal business.

Di contro, le nuove generazioni attendono con impazienza il momento di guidare l’azienda ma è sotto gli occhi di tutti che molti successori non hanno avuto il tempo di completare il percorso di preparazione.

Anzi, spesso il passaggio avviene in modo improvviso a causa di una malattia o della scomparsa del titolare che, pur consapevole della situazione, non ha voluto o potuto preparare i nuovi leader a quel momento senza riservare la giusta importanza alla complessità e alla responsabilità che quel ruolo comporta. Al contempo, spesso emergono conflitti familiari irrisolti e strategie di business non più sostenibili, situazioni finanziarie indebolite, organizzazione dell’azienda da rivedere e altro ancora.

Questa scarsa preparazione delle successioni è una delle principali cause di mortalità delle imprese familiari.

Preparare un successore è infatti un processo lungo e faticoso: per quanto la preparazione della successione possa iniziare dalla culla, è opinione condivisa che, una volta identificato il candidato, essa richieda un periodo che va dai dieci ai quindici anni di transizione, un tempo necessario a trasferire ai giovani le esperienze e ad affiancarli nel superamento di questa delicatissima fase.

10. Supportare la capacità dei discendenti nella selezione dei collaboratori chiave

Invece che costruire una nuova organizzazione a misura dei figli, che non necessariamente è una scelta da scartare, è essenziale che i padri li aiutino a sviluppare adeguate capacità nella selezione dei collaboratori. Questa attività risulta infatti critica per ogni organizzazione e, in particolare, per le imprese familiari: oltre alle effettive competenze, è fondamentale valutare elementi come la giusta predisposizione all’integrazione culturale e valoriale così come l’affinità caratteriale, altrimenti il rigetto è quasi assicurato.

I manager esterni, per esempio, così come le altre figure apicali dell’azienda, devono essere in grado di comprendere le specificità delle imprese familiari e di accettare come interlocutore una proprietà molto presente. Devono apprezzare il contesto in cui si inseriscono ed essere capaci di armonizzarsi con l’organizzazione preesistente.

Dal loro canto, i candidati devono ricevere una chiara comunicazione e condivisione di valori, missione, visione, strategia e organizzazione aziendale, proprietà e management. A volte gli imprenditori cercano manager provenienti da imprese multinazionali nella speranza di acquisire nuove competenze. Tuttavia, il contesto in cui questi si trovano poi a operare è molto diverso. E, ciò che viene richiesto non è solo la capacità di gestire un modello già funzionante e consolidato, ma di costruire un modello di gestione inedito attraverso una profonda conoscenza operativa delle tematiche da affrontare.

Di seguito riassumo i miei 10 suggerimenti per una successione efficace.

L’agenda del leader per la successione

1. Riconoscere i limiti dell’organizzazione attuale

2. Mettere a fuoco il proprio ruolo nella successione

3. Introdurre un nuovo modello d’impresa

4. Chiarire il quadro strategico futuro

5. Identificare le caratteristiche che dovrà avere il nuovo leader

6. Identificare il modello di leadership: individuale o collegiale?

7. Designare la leadership individuale

8. Designare la leadership collegiale

9. Avviare la preparazione del/i futuro/i leader per tempo

10. Supportare la capacità dei discendenti nella selezione dei collaboratori chiave