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Come realizzare un piano di cambiamento profondo dell'impresa? Occorrerà agire su tre fattori fondamentali: 1) la guida per la trasformazione, perché niente è più importante della leadership; 2) il coinvolgimento, perché le trasformazioni comportano cambiamenti profondi che richiedono la motivazione di un gran numero di persone; 3) le competenze, poiché serviranno modi di lavorare e metodi organizzativi entrambi nuovi.
Spesso si ritiene che le aziende possano avere successo avviando la trasformazione “una tantum”, cioè montando “ponteggi temporanei” per eseguire la trasformazione e tornando poi al lavoro come al solito. Non è così: il contesto esterno cambia sempre più spesso, e questi scossoni richiedono alle organizzazioni di avviare trasformazioni più frequenti e di diverso tipo, a volte anche in corso contemporaneamente.
Il cambiamento strategico può rafforzare la competitività della tua azienda: si tratta quindi di un rinnovamento del business e dell’organizzazione per il miglioramento delle prestazioni e l’aumento del valore dell’impresa. E a differenza del miglioramento continuo che ha inizio solitamente dal basso, dai dipendenti e si diffonde nell’organizzazione, la trasformazione richiede una serie di iniziative interdipendenti avviate dai vertici aziendali.
Per molte aziende non è semplice adattarsi ai nuovi cambiamenti, partendo dall’organizzazione ai processi interni, dalla gestione dei servizi di customer service al marketing e vendite, fino ai complessi processi produttivi. Inoltre le fonti tradizionali di vantaggio competitivo sono disuso. Ciò porta all'affermazione di nuovi modelli operativi che hanno un modello di business più forte e più focalizzato.
Per definire in modo adeguato gli obiettivi nella riorganizzazione di un processo è necessario capire qual è lo stato dell'arte, cioè la situazione attuale del flusso di attività, e qual è la Vision, ossia l'immagine che si desidera raggiungere nel lungo periodo a livello di singolo processo. Questa procedura non è semplice e richiede ai soggetti aziendali, coinvolti nel progetto di riorganizzazione, un enorme sforzo di astrazione dell'ottica funzionale e di immedesimazione nelle logiche del progetto.
Il Lean Accounting è un metodo differente per il controllo dell’impresa ormai molto diffuso ed è finalizzato a misurare ed interpretare in modo coerente gli impatti della gestione in funzione delle logiche del Lean Thinking, che possiede processi e funzioni fondamentali come: Definire il valore, Identificare il flusso di valore, Far scorrere il flusso, Implementare un sistema pull, Ricercare la perfezione.
La successione nelle imprese di famiglia rappresenta un momento cruciale, e in effetti è importante per due ragioni: perché si tratta di un passaggio costante, da una generazione all’altra, all’interno di un’impresa familiare e perché effettuare questa transizione nel modo efficace fa sì che la tua impresa familiare possa distinguersi dai competitor prendendosi un vantaggio rispetto, appunto, alla concorrenza. Come si può capire quando è il momento giusto per realizzare il passaggio generazionale?
Tutti sanno che un’azienda di famiglia ha bisogno di buona leadership, il che significa saper intraprendere un percorso chiaro e al contempo aiutare l’organizzazione a cambiare in maniera importante in caso di necessità. Lo stesso vale per il management, che ci aiuta a portare a termine le operazioni in maniera efficiente ed efficace. Nell’opinione comune, quando si fa riferimento alla governance, si parla troppo spesso dei consigli di amministrazione, dei comitati e così via, ma quella è soltanto una parte della governance. Come si può creare un sistema di governance famigliare che sia al tempo stesso efficace e giusto?
Come si può condurre una trasformazione di successo che porti l’azienda di famiglia, nel momento del bisogno, a una rigenerazione dei business, ovvero a una vera e propria innovazione strategica? Senza un'attività costante di rigenerazione dei business, l'Impresa di Famiglia si indebolisce e diventa vulnerabile. Come si può condurre una trasformazione di successo che porti l’attività famigliare, nel momento del bisogno a una vera e propria innovazione strategica?
Dovrebbe trattarsi di un processo senza soluzioni di continuità: inarrestabile e coinvolgente, impegnativo ma fruttifero: la ricerca di nuovi business e l’analisi critica di quelli già consolidati e caratteristici. Non sempre però la Direzione aziendale è attenta a quest’ opera di introspezioni ed osservazione esterna, al punto di non accorgersi di pericolosi campanelli d’allarme e dell’esigenza di un ripensamento strutturale prima della crisi fatale.