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Se pensi che la tua azienda si trovi nella fase di declino, è possibile che ci siano questi segnali piuttosto evidenti, sia all’interno che all’esterno dell’impresa, e tipicamente sono i seguenti: mancanza di strategia, deterioramento della redditività, squilibri finanziari, personale in esubero, mancanza di visione e pianificazione. In altre parole, se l’azienda inizia ad avere perdite economiche significative, ad assorbire flussi di cassa e soprattutto, a non avere un’idea di come gestire queste criticità, allora è inevitabile parlare di “ristrutturazioni”.
Quando la negazione da parte del leader e l’inerzia strategica causano un ritardo di intervento, una situazione di stagnazione aziendale degenera in una situazione di prima difficoltà. L’imprenditore inizia quindi ad acquisire consapevolezza dello stato di rischio in cui versa la sua impresa e decide di chiamare uno specialista per affrontarlo. Per capire se è davvero questo il tuo caso, ci sono alcuni segnali tipici per riconoscere se l’impresa si trova in uno stadio di prima difficoltà.
Un sistema di controllo va sempre costruito coerentemente con gli obiettivi manageriali che la tua azienda vuole raggiungere. In particolare, nel caso di un'azienda intenzionata a promuovere una trasformazione in ottica di Lean Thinking le logiche tradizionali di controllo, fondate sui costi standard e sull'analisi delle varianze, rischiano di fuorviare la valutazione sui reali effetti che una trasformazione Lean può portare.
Nel linguaggio economico, si definisce stagnazione la «condizione in cui produzione e reddito nazionale restano immobili, senza aumentare né diminuire. Se relativa a un periodo prolungato, individua una fase di progressiva contrazione della crescita economica». Lo stesso concetto si può applicare alle imprese. Nella mia esperienza ho visto tante aziende arrivate a una fase critica del loro ciclo di vita. E anche se il declino non era ancora iniziato, le prospettive risultavano fortemente incerte.
Sicuramente hai già messo in atto diversi interventi per provare a sconfiggere le difficoltà interne alla tua PMI. Questo ti ha senza dubbio aiutato a rimarginare la situazione di difficoltà nel breve o brevissimo periodo, ma forse sei ancora alla ricerca di una metodologia che ti possa aiutare risollevare l’azienda dalle conseguenze dell’emergenza sanitaria, concepire un progetto strategico di medio periodo e ritornare ad essere competitiva sul mercato.
La visione per processi consente il reale coinvolgimento di tutti i livelli aziendali nella cultura di orientamento al mercato, favorendo il dialogo tra le funzioni, la diffusione delle informazioni di mercato all'interno del gruppo, i contatti diretti di tutte le unità organizzative con i clienti, la formazione di team interfunzionali per l'analisi dei mercati e per l'elaborazione della strategia di marketing.
Il CRM è uno strumento utile per misurare il valore di un cliente, che non potrà essere effettuato in base al suo ultimo acquisto, ma sui possibili acquisti futuri. Per strutturare e identificare il CRM, possiamo considerarlo come un insieme di procedure organizzative, strumenti, archivi, dati e modelli comportamentali, il cui obiettivo primario è quello di migliorare il rapporto fornitore-cliente, articolato in tre tipologie differenti.
Come trasformare e rilanciare un’impresa in uno stadio di declino. Questo è il tema che viene sviluppato nel contributo, attraverso l’illustrazione di un reale caso aziendale di ristrutturazione. L’obiettivo è quello di trasferire a imprenditori e manager metodologie e strumenti che possano essere utilizzati per affrontare situazioni analoghe di trasformazione e rilancio d’impresa.
Come trasformare e rilanciare un’impresa in uno stadio di declino. Questo è il tema che viene sviluppato nel contributo, attraverso l’illustrazione di un reale caso aziendale di ristrutturazione. L’obiettivo è quello di trasferire a imprenditori e manager metodologie e strumenti che possano essere utilizzati per affrontare situazioni analoghe di trasformazione e rilancio d’impresa.
La successione nelle imprese di famiglia rappresenta un momento cruciale, e in effetti è importante per due ragioni: perché si tratta di un passaggio costante, da una generazione all’altra, all’interno di un’impresa familiare e perché effettuare questa transizione nel modo efficace fa sì che la tua impresa familiare possa distinguersi dai competitor prendendosi un vantaggio rispetto, appunto, alla concorrenza. Come si può capire quando è il momento giusto per realizzare il passaggio generazionale?
Tutti sanno che un’azienda di famiglia ha bisogno di buona leadership, il che significa saper intraprendere un percorso chiaro e al contempo aiutare l’organizzazione a cambiare in maniera importante in caso di necessità. Lo stesso vale per il management, che ci aiuta a portare a termine le operazioni in maniera efficiente ed efficace. Nell’opinione comune, quando si fa riferimento alla governance, si parla troppo spesso dei consigli di amministrazione, dei comitati e così via, ma quella è soltanto una parte della governance. Come si può creare un sistema di governance famigliare che sia al tempo stesso efficace e giusto?
Come si può condurre una trasformazione di successo che porti l’azienda di famiglia, nel momento del bisogno, a una rigenerazione dei business, ovvero a una vera e propria innovazione strategica? Senza un'attività costante di rigenerazione dei business, l'Impresa di Famiglia si indebolisce e diventa vulnerabile. Come si può condurre una trasformazione di successo che porti l’attività famigliare, nel momento del bisogno a una vera e propria innovazione strategica?