I metodi con cui le imprese determinano i prezzi dei prodotti o servizi che vendono non sono più adeguati. Così il Differential pricing può cambiare l’oggetto di vendita fissare i prezzi dei prodotti / servizi offerti dall’impresa in funzione dei costi differenziali (ovvero quei costi che risultano diversi in diverse alternative) legati all’oggetto di pricing e di un obiettivo prefissato di marginalità per l’oggetto stesso.
Nonostante un sistema di pricing flessibile e customizzato sia diventato ormai un fattore critico di successo all’interno della maggior parte dei settori imprenditoriali, sembra tuttavia che i modelli di pricing adottati dalla maggior parte delle piccole e medie imprese italiane siano rimasti ancorati a due grandi filoni tradizionali, troppo rigidi e standardizzati per poter rispondere alle nuove esigenze competitive: il Full Cost Pricing e il Target Pricing.
I costi logistici rappresentano una voce rilevante all’interno del Conto Economico aziendale. Una delle modalita` piu` efficaci per l’attuazione di un progetto di riduzione di tale tipologia di costi, alla luce della trasversalita` del processo logistico, e` il team working: il gruppo condivide ruoli, obiettivi, strumenti, metodi ed indicatori di performance per raggiungere un obiettivo
comune.
Per recuperare competitività sul mercato le aziende procedono solitamente a riduzioni di costi che hanno come obiettivo una riduzione del prezzo dei propri prodotti. Un’altra strada sicuramente più lungimirante è invece quella di recupero in termini di efficienza della produzione aziendale, obiettivo che può essere raggiunto attraverso uno studio ed una successiva riduzione degli sprechi che avvengono durante tutto il processo produttivo e manageriale. Questo il concetto alla base del lean tinking qui spiegato ed applicato ad un’impresa del settore della componentistica industriale.
Per sopravvivere nell’era della competizione globale, le imprese hanno due strade possibili: una consiste nell’incrementare costantemente il volume d’affari, trovando nuovi mercati, clienti e business; l’altra è rivolta all’interno dell’impresa, alla riduzione dei costi e al recupero di efficienza e competitività. Con questo articolo si vuole proporre una metodologia per percorrere la seconda strada.
Attraverso l’analisi del “valore” che il cliente attribuisce al “prodotto” è possibile ripensare il processo di ricerca e sviluppo e renderlo più efficiente, con il risultato di ottenere un prodotto maggiormente rispondente alle esigenze del cliente riducendo al contempo i costi aziendali.
Si prosegue e conclude l'illustrazione di una serie di metodologie studiate per permettere la significativa misurazione e riduzione dei costi, senza inficiare le potenzialità di sviluppo che un approccio troppo orientato al "taglio" degli stessi certamente penalizzerebbe.
Nell'ambito di un processo produttivo vengono esaminate e misurate le componenti inefficienti, nelle dimensioni "impianti" e "manodopera". Utilizzando un indicatore del tipo overall efficiency il manager è in grado di operare con celerità verso quelle aree maggiormente critiche.
Un piano ben predisposto di riduzione e contenimento dei costi può essere fondamentale per aiutare un’impresa a recuperare competitività e quote mercato. Viene esposto il modello delle “4M” che coinvolge l’intera struttura aziendale in un progetto di cost reduction e attraverso il caso della Remac SpA, primo di tre contributi, viene valutata l’opportunità di miglioramento offerta da una riorganizzazione del sistema logistica/approvvigionamenti.
La logistica industriale è materia in costante ridefinizione, la cui "missione" all'interno dell'azienda evolve di pari passo con lo sviluppo dell'economia aziendale.
