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Le azioni di breve termine possono dare energia all’organizzazione, creare slancio e liberare capitale e risorse finanziarie per il più ampio e successivo sforzo di trasformazione e rilancio. La loro complessità è direttamente proporzionale al grado di difficoltà che sta vivendo l’impresa: ecco perché in questa fase assumono particolare importanza le valutazioni riguardanti la situazione finanziaria interna dell’azienda rispetto alla situazione strategica del settore.
Il primo strumento necessario per la trasformazione e il rilancio della tua impresa è la funzione del leader e la sua capacità di svolgere efficacemente i propri compiti, nonché di assumere i corretti atteggiamenti. Tenendo in considerazione che nessuna trasformazione può essere efficace per il rilancio dell'impresa se non si svolgono correttamente compiti come definire la portata desiderata del cambiamento, motivare e incentivare l’organizzazione a modificarsi, adottare la giusta mentalità in ogni fase del percorso.
Il segreto per il rilancio dell'impresa è utilizzare un metodo ben strutturato e pianificato. In questo articolo voglio mostrarti i punti chiave Delio metodo che potrai utilizzare per rilanciare la tua impresa. È composto da quattro strumenti fondamentali. Per esempio: la preparazione e le capacità del leader è il primo, mentre la definizione delle azioni per la stabilizzazione e il recupero di breve termine è il secondo strumento indispensabile.
Come realizzare un piano di cambiamento profondo dell'impresa? Occorrerà agire su tre fattori fondamentali: 1) la guida per la trasformazione, perché niente è più importante della leadership; 2) il coinvolgimento, perché le trasformazioni comportano cambiamenti profondi che richiedono la motivazione di un gran numero di persone; 3) le competenze, poiché serviranno modi di lavorare e metodi organizzativi entrambi nuovi.
Uno dei metodi possibili da poter utilizzare per rappresentare ed analizzare i processi critici è quello della classificazione delle attività in tre categorie principali, necessaria perché la capacità operativa di un processo si misura anche dal tempo assorbito: 1) dalle attività che non aggiungono valore per i clienti; 2) dalle attività da razionalizzare, e 3) dalle attività che non aggiungono valore ma devono essere necessariamente svolte.
Spesso si ritiene che le aziende possano avere successo avviando la trasformazione “una tantum”, cioè montando “ponteggi temporanei” per eseguire la trasformazione e tornando poi al lavoro come al solito. Non è così: il contesto esterno cambia sempre più spesso, e questi scossoni richiedono alle organizzazioni di avviare trasformazioni più frequenti e di diverso tipo, a volte anche in corso contemporaneamente.
Il cambiamento strategico può rafforzare la competitività della tua azienda: si tratta quindi di un rinnovamento del business e dell’organizzazione per il miglioramento delle prestazioni e l’aumento del valore dell’impresa. E a differenza del miglioramento continuo che ha inizio solitamente dal basso, dai dipendenti e si diffonde nell’organizzazione, la trasformazione richiede una serie di iniziative interdipendenti avviate dai vertici aziendali.
Per molte aziende non è semplice adattarsi ai nuovi cambiamenti, partendo dall’organizzazione ai processi interni, dalla gestione dei servizi di customer service al marketing e vendite, fino ai complessi processi produttivi. Inoltre le fonti tradizionali di vantaggio competitivo sono disuso. Ciò porta all'affermazione di nuovi modelli operativi che hanno un modello di business più forte e più focalizzato.
Un leader deve essere in grado di ispirare e dare maggiore potere ai seguaci. Questo ti consente di concretizzare le opportunità che esistono per la tua organizzazione. Un buon leader vede queste possibilità di trasformazione e di crescita, ma soprattutto è capace di spiegare perché è importante agire e sa guardare al di là degli ostacoli che impediscono a un’organizzazione di trovare nuovi modi di funzionare. Tu che tipo di leader sei?
I metodi con cui le imprese determinano i prezzi dei prodotti o servizi che vendono non sono più adeguati. Così il Differential pricing può cambiare l’oggetto di vendita fissare i prezzi dei prodotti / servizi offerti dall’impresa in funzione dei costi differenziali (ovvero quei costi che risultano diversi in diverse alternative) legati all’oggetto di pricing e di un obiettivo prefissato di marginalità per l’oggetto stesso.
Nonostante un sistema di pricing flessibile e customizzato sia diventato ormai un fattore critico di successo all’interno della maggior parte dei settori imprenditoriali, sembra tuttavia che i modelli di pricing adottati dalla maggior parte delle piccole e medie imprese italiane siano rimasti ancorati a due grandi filoni tradizionali, troppo rigidi e standardizzati per poter rispondere alle nuove esigenze competitive: il Full Cost Pricing e il Target Pricing.
La raccolta dei dati per il sistema informativo sulla concorrenza (SIC) generalmente non rappresenta un problema rilevante dal momento che sia le fonti informative provenienti dalla raccolta dati sul campo (RDC) e sia quelle provenienti dalla raccolta dei dati pubblici (RDP) sono facilmente raggiungibili. La difficoltà nella costruzione del SIC, deriva dal fatto che i dati devono essere trasformati in informazioni significative, che saranno poi lette in modo sistematico e più integrato possibile.